華銳觀點(diǎn)
華銳觀點(diǎn)
一、引言
設(shè)計(jì)企業(yè)屬于知識(shí)密集型企業(yè)，知識(shí)型員工自主性強(qiáng)，傾向于相對(duì)寬松的工作環(huán)境，企業(yè)呈現(xiàn)的是一種松散的、放任式的管理。但隨著外部競爭越來越激烈，客戶對(duì)設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的要求越來越高，設(shè)計(jì)企業(yè)要適應(yīng)外部環(huán)境變化，打造企業(yè)核心競爭力，必須加強(qiáng)人力資源管理。加強(qiáng)人力資源管理的核心，實(shí)施績效管理尤為重要。
二、平衡計(jì)分卡(BSC)概述
平衡計(jì)分卡(BSC)是美國學(xué)者羅伯特·卡普蘭(RobertS．Kaplan)與戴維·諾頓(David P．Norton)針對(duì)一般企業(yè)的戰(zhàn)略需要所設(shè)計(jì)的一種戰(zhàn)略績效管理及評(píng)價(jià)工具，主要從財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度四個(gè)方面來衡量企業(yè)。對(duì)于設(shè)計(jì)企業(yè)，平衡計(jì)分卡的內(nèi)在邏輯是：企業(yè)要追求產(chǎn)值和利潤，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；而要滿足客戶需求，必須加強(qiáng)自身設(shè)計(jì)技術(shù)和品牌建設(shè)，提高內(nèi)部技術(shù)、質(zhì)量、人力資源等管理能力，進(jìn)而提高內(nèi)部運(yùn)營效率；而提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。
三、計(jì)企業(yè)績效考核存在的問題
1、缺乏對(duì)績效考核的系統(tǒng)認(rèn)識(shí)
績效考核是一個(gè)體系，它是包括年度工作計(jì)劃制定、績效指標(biāo)體系構(gòu)建、績效實(shí)施與績效溝通、績效評(píng)價(jià)、考核結(jié)果應(yīng)用、績效分析與改進(jìn)等多個(gè)環(huán)節(jié)組成的PDCA的循環(huán)過程。而有些設(shè)計(jì)企業(yè)把“績效考核”簡單理解為了年底“一張表”的評(píng)價(jià)，缺乏對(duì)績效考核體系的系統(tǒng)認(rèn)識(shí)
全過程的績效管理圖
2、重經(jīng)濟(jì)目標(biāo)輕管理目標(biāo)、重結(jié)果管理輕過程管理
一些設(shè)計(jì)企業(yè)重點(diǎn)關(guān)心是年度產(chǎn)值、回款等經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，如在年度工作計(jì)劃制定時(shí)，只制定經(jīng)濟(jì)目標(biāo)而缺乏管理工作計(jì)劃、有項(xiàng)目計(jì)劃而無日常其他工作計(jì)劃、圍繞項(xiàng)目溝通交流而項(xiàng)目之外溝通與交流很少等。
同時(shí)，很多設(shè)計(jì)企業(yè)也往往只是年初制定了計(jì)劃，而對(duì)年度內(nèi)各項(xiàng)工作如何執(zhí)行，執(zhí)行效果如何等并不關(guān)注。事實(shí)上，在績效管理的過程中，不僅要強(qiáng)調(diào)績效結(jié)果，更要強(qiáng)調(diào)通過年度計(jì)劃、工作落實(shí)推進(jìn)機(jī)制的建立、績效評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)構(gòu)成整個(gè)過程，并將其融入設(shè)計(jì)企業(yè)的日常管理活動(dòng)之中，以激勵(lì)員工的業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體績效提升。
四、建立基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系
1、將平衡計(jì)分卡引入設(shè)計(jì)企業(yè)的績效管理體系的現(xiàn)實(shí)意義
平衡計(jì)分卡作為一種先進(jìn)的管理理論和工具，可以指導(dǎo)和幫助設(shè)計(jì)企業(yè)加強(qiáng)戰(zhàn)略管理、建立科學(xué)的績效管理體系和改善管理溝通效果，進(jìn)而提高設(shè)計(jì)企業(yè)設(shè)計(jì)質(zhì)量和服務(wù)水平。華銳認(rèn)為，將平衡計(jì)分卡引入設(shè)計(jì)企業(yè)的績效管理體系的積極效應(yīng)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（1）有助于理順工作思路
有利于統(tǒng)籌管理。利用平衡計(jì)分卡的邏輯框架來制訂設(shè)計(jì)企業(yè)工作計(jì)劃，有利于設(shè)計(jì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子全面協(xié)調(diào)地統(tǒng)籌經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、客戶管理、人力資源管理等各項(xiàng)職能管理工作計(jì)劃，從而有利于貫徹落實(shí)設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
強(qiáng)化工作連續(xù)性。兼顧長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、長遠(yuǎn)利益與當(dāng)前利益是平衡計(jì)分卡的一個(gè)重要特點(diǎn)，采用平衡計(jì)分卡能促使設(shè)計(jì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子深入思考企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)、階段性的發(fā)展目標(biāo)以及各項(xiàng)具體的工作措施，從而使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與年度工作緊密銜接起來，增強(qiáng)了工作思路的穩(wěn)定性和連續(xù)性。
實(shí)現(xiàn)結(jié)果與過程相結(jié)合。注重結(jié)果與驅(qū)動(dòng)因素之間的邏輯關(guān)系是平衡計(jì)分卡的鮮明特色。通過目標(biāo)、績效指標(biāo)和指標(biāo)對(duì)應(yīng)工作內(nèi)容的牽引，理順了工作結(jié)果和目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)方式和手段之間的關(guān)系，這將有助于設(shè)計(jì)企業(yè)增強(qiáng)工作思路的系統(tǒng)性和可操作性。
（2）有助于提高日常工作執(zhí)行力
推動(dòng)各層級(jí)人員自主開展工作。平衡計(jì)分卡四個(gè)維度之間的邏輯支撐關(guān)系，注重將生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)換為年度計(jì)劃，注重將績效指標(biāo)轉(zhuǎn)換為具體工作內(nèi)容，這些特點(diǎn)有助于企業(yè)各層級(jí)人員明確工作重點(diǎn)計(jì)劃和具體目標(biāo)。設(shè)計(jì)企業(yè)的知識(shí)型員工自主性強(qiáng)，有了明確的目標(biāo)和工作重心，各層級(jí)人員將自主開展工作，有利于提高日常工作的執(zhí)行力。
提高職能管理執(zhí)行效率。平衡計(jì)分卡提供各層級(jí)人員共同的溝通交流平臺(tái)，將不同維度的績效指標(biāo)對(duì)應(yīng)的各項(xiàng)工作內(nèi)容作為日常工作的溝通內(nèi)容，能夠破除以往僅僅圍繞項(xiàng)目本身進(jìn)行溝通交流、而對(duì)項(xiàng)目之外的工作卻很少溝通的現(xiàn)象，這對(duì)設(shè)計(jì)企業(yè)管理者及時(shí)把握日常工作動(dòng)態(tài)、提高職能管理執(zhí)行效率具有積極意義。
（3）有助于科學(xué)評(píng)價(jià)員工工作績效
績效指標(biāo)設(shè)置更全面。平衡計(jì)分卡在全面準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)組織績效方面所顯示的功能已經(jīng)得到管理界的充分肯定。平衡計(jì)分卡不僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，還特別重視技術(shù)、質(zhì)量、客戶、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。因此，它有助于改變設(shè)計(jì)企業(yè)以往重經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的傾向，建立起更加全面的、可操作性的績效指標(biāo)體系。而系統(tǒng)性的績效指標(biāo)體系的建立能更為全面地反映各級(jí)員工的績效表現(xiàn)。
評(píng)價(jià)方法更科學(xué)。一些設(shè)計(jì)企業(yè)按照德、能、勤、績、廉對(duì)員工進(jìn)行粗放地、主管地評(píng)價(jià)，致使考核常常流于形式。以平衡計(jì)分卡為工具設(shè)計(jì)績效評(píng)價(jià)方法，在全面的績效指標(biāo)設(shè)置的基礎(chǔ)上，能更有針對(duì)性地評(píng)價(jià)各層級(jí)人員的績效表現(xiàn)，有利于設(shè)計(jì)企業(yè)績效評(píng)價(jià)工作產(chǎn)生實(shí)效。
2、基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系設(shè)計(jì)
結(jié)合設(shè)計(jì)企業(yè)的特點(diǎn)和管理現(xiàn)狀，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的核心思想，設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的績效管理體系。具體如下：
2.1準(zhǔn)備階段
（1）梳理、完善部門職能和崗位職責(zé)的必要性
部分設(shè)計(jì)企業(yè)在進(jìn)行績效管理工作時(shí)，容易忽視部門職能和崗位職責(zé)的完善。梳理、完善部門職能和崗位職責(zé)是績效管理工作的基礎(chǔ)。
由于一些設(shè)計(jì)企業(yè)沒有清晰化、規(guī)范化的部門職能和崗位職責(zé)，導(dǎo)致年度工作計(jì)劃制定不全面、績效指標(biāo)設(shè)定不能覆蓋崗位所有職責(zé)，影響績效考核的效果。完善各部門職能和崗位職責(zé)，能一方面為企業(yè)和部門兩級(jí)的年度工作計(jì)劃與目標(biāo)奠定基礎(chǔ)，另一方面也為各崗位績效指標(biāo)設(shè)定做好準(zhǔn)備。。
（2）梳理、完善部門職能和崗位職責(zé)的方式
人力資源部門依據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，明確對(duì)部門職能定位以及各高層崗位工作目的與任務(wù)，在此基礎(chǔ)上，梳理、完善部門職能和部門負(fù)責(zé)工作內(nèi)容、相關(guān)業(yè)務(wù)流動(dòng)等，并據(jù)此形成各部門職能和中高層崗位職責(zé)。部門負(fù)責(zé)人依據(jù)部門職能和本崗位職責(zé)完善部門內(nèi)部各崗位職責(zé)。
2.2年度績效計(jì)劃制定階段
許多設(shè)計(jì)企業(yè)僅有年度財(cái)務(wù)性目標(biāo)，缺乏管理性目標(biāo)與計(jì)劃，僅反映過去運(yùn)營業(yè)績，不能反映現(xiàn)在運(yùn)營機(jī)制和未來發(fā)展?jié)摿?，因而年度績效?jì)劃具有片面性和狹隘性。
在平衡計(jì)分卡理論的支持下，設(shè)計(jì)企業(yè)的年度績效計(jì)劃既要有明確的財(cái)務(wù)性目標(biāo)，又要有全面的管理工作計(jì)劃與目標(biāo)；既要有財(cái)務(wù)性指標(biāo)，又要有顧客與市場、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面的績效指標(biāo)。年度績效計(jì)劃的制定過程就是結(jié)合全面的、系統(tǒng)的工作目標(biāo)，完成企業(yè)級(jí)和部門級(jí)年度工作計(jì)劃與目標(biāo)、各層級(jí)崗位的績效指標(biāo)、權(quán)重和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容確定的過程。
2.2.1年度工作計(jì)劃確定
對(duì)企業(yè)而言，計(jì)劃為管理之始，計(jì)劃是工作的依據(jù)，有計(jì)劃才有管理，計(jì)劃制定的愈細(xì)，工作推動(dòng)才可能愈順利。
（1）年度工作計(jì)劃制定總體思路
依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、年度工作計(jì)劃總體思路，采用“自下而上、自上而下”相結(jié)合的過程制定企業(yè)和部門級(jí)年度工作計(jì)劃與目標(biāo)。年度工作計(jì)劃需要具有目標(biāo)性、針對(duì)性和可操作性，應(yīng)主要包括工作計(jì)劃目標(biāo)、工作計(jì)劃目標(biāo)具體內(nèi)容、責(zé)任人、時(shí)間期限、資源支持等主要事項(xiàng)。另外，年度工作計(jì)劃應(yīng)做到全面兼顧、突出工作重心。
（2）年度工作計(jì)劃流程
首先，各部門依據(jù)年度工作計(jì)劃總體思路、職能戰(zhàn)略及部門職能，制定部門年度工作計(jì)劃初稿，單位統(tǒng)籌考慮形成企業(yè)年度工作計(jì)劃；各部門再依據(jù)企業(yè)年度工作計(jì)劃進(jìn)一步完善部門年度工作計(jì)劃（具體見下圖）。只有這樣，才能保證設(shè)計(jì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營不偏離固有的航線，實(shí)現(xiàn)全年工作有序、自主地開展。
2.2.2基于BSC的績效指標(biāo)體系構(gòu)建
設(shè)計(jì)企業(yè)既要關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，又要關(guān)注客戶管理、技術(shù)質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、成本管理、薪酬管理、人才培養(yǎng)、品牌建設(shè)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。同時(shí)，每年依據(jù)內(nèi)部實(shí)際情況變化，對(duì)績效指標(biāo)進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。
設(shè)定不同層級(jí)崗位的平衡計(jì)分卡的績效指標(biāo)，并正確處理高層、中層和基層崗位績效指標(biāo)的有效銜接，直接決定著整個(gè)績效指標(biāo)體系的整合力，是創(chuàng)造組織協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵所在。
（1）高層崗位人員的績效指標(biāo)構(gòu)建
依據(jù)年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃與目標(biāo)及高層崗位人員的職責(zé)，設(shè)定具體的、可操作性的高層崗位人員的績效指標(biāo)，如下圖所示：
（2）中層管理人員的績效指標(biāo)構(gòu)建
依據(jù)部門年度計(jì)劃、部門職能及崗位職責(zé)，設(shè)定中層管理人員的績效指標(biāo)。具體如下：
a) 設(shè)計(jì)部門管理人員的績效指標(biāo)設(shè)定
各設(shè)計(jì)部門作為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的具體執(zhí)行單元，設(shè)計(jì)部門管理人員的財(cái)務(wù)、顧客等維度的部分指標(biāo)是企業(yè)層面生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)指標(biāo)的貫徹落實(shí)，另一部分績效指標(biāo)是依據(jù)部門職能和崗位職責(zé)，所承擔(dān)的價(jià)值創(chuàng)造和績效貢獻(xiàn)程度而設(shè)置。設(shè)計(jì)部門管理人員的績效指標(biāo)直接支持高層崗位人員的績效指標(biāo)。
b）職能部門負(fù)責(zé)人的績效指標(biāo)設(shè)定
職能部門負(fù)責(zé)人主要依據(jù)部門職能和崗位職責(zé)提取績效指標(biāo)，指標(biāo)維度無需完全按平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度進(jìn)行提取，可適當(dāng)變通，一般包含三個(gè)（如顧客與市場、職責(zé)履行、學(xué)習(xí)成長）或兩個(gè)（職責(zé)履行、學(xué)習(xí)成長）維度確定績效指標(biāo)，間接支持高層崗位人員的績效指標(biāo)。
c) 部門之間協(xié)作的績效指標(biāo)設(shè)定
各部門并不是獨(dú)立的存在，不能僅僅只考慮本部門的績效指標(biāo)。因此，需要通過溝通獲得其他部門的需求和利益關(guān)注點(diǎn)，了解部門之間的利益驅(qū)動(dòng)，建立符合部門間協(xié)作的指標(biāo)體系，如跨所項(xiàng)目合作、市場信息資源共享等指標(biāo)。根據(jù)部門間的需求補(bǔ)充，修訂中層管理人員的績效指標(biāo)。
（3）一般崗位的績效指標(biāo)構(gòu)建
隨著管理層級(jí)的不斷下移，崗位職責(zé)權(quán)限不斷變小，員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響力不斷減弱，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果的影響也更主要地是局限在小范圍內(nèi)，一般職能人員的工作職責(zé)甚至對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)沒有直接的影響。因此，一般員工層面的平衡計(jì)分卡的績效指標(biāo)體系除了支持部門負(fù)責(zé)人的績效指標(biāo)體系外，很大部分應(yīng)該來自于其自身崗位職責(zé)的分析和推導(dǎo)。
總之，各層級(jí)崗位的績效指標(biāo)之間是遞延支撐的關(guān)系。同時(shí)，各層級(jí)崗位的績效指標(biāo)需要與內(nèi)部管理相配套、協(xié)調(diào)，將各項(xiàng)管理要點(diǎn)盡可能地統(tǒng)籌起來，形成相互之間的協(xié)同效應(yīng)。
2.2.3績效指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重設(shè)定
績效考核的另一關(guān)鍵要素就是根據(jù)各層級(jí)崗位的績效指標(biāo)設(shè)定情況，制定出詳細(xì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
（1）定量績效指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定
定量績效指標(biāo)由于有量化的目標(biāo)，能形成量化的結(jié)果（如合同額指標(biāo)），因而其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)簡單，例如可以以年度目標(biāo)值為基準(zhǔn)，每超出或減少多少，加或扣一定分值。
（2）定性績效指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定
為加強(qiáng)績效評(píng)價(jià)的客觀性，定性指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體、量化程度高、操作性強(qiáng)。
a)定性指標(biāo)轉(zhuǎn)換量化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
定性績效指標(biāo)轉(zhuǎn)換為定量化評(píng)價(jià)，如“學(xué)習(xí)培訓(xùn)、項(xiàng)目評(píng)優(yōu)、論文發(fā)表”等定性指標(biāo)，明確這些指標(biāo)的目標(biāo)分別為“培訓(xùn)頻次，項(xiàng)目獲獎(jiǎng)數(shù)量與等級(jí)、論文發(fā)表篇數(shù)”等，再針對(duì)量化的目標(biāo)，以完成目標(biāo)值為滿分，每少完成一項(xiàng)扣（分?jǐn)?shù)/計(jì)劃數(shù)）分等量化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。
b)定性指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化或分解后，設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
定性績效指標(biāo)盡量細(xì)分為工作內(nèi)容或二級(jí)單項(xiàng)定性指標(biāo)，如“生產(chǎn)管理”指標(biāo)細(xì)化為“生產(chǎn)任務(wù)”、“生產(chǎn)運(yùn)行”、“項(xiàng)目管理流程執(zhí)行”等工作內(nèi)容，并根據(jù)工作內(nèi)容特點(diǎn)確定績效標(biāo)準(zhǔn)，如“生產(chǎn)任務(wù)分配”的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可從“任務(wù)分配合理，綜合考慮員工能力、在手項(xiàng)目數(shù)、員工無投訴”等維度進(jìn)行評(píng)分；如“項(xiàng)目質(zhì)量”指標(biāo)可分解為“項(xiàng)目質(zhì)量優(yōu)良率和項(xiàng)目質(zhì)量投訴次數(shù)”等二級(jí)績效指標(biāo)，再確定該指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就比較容易了。
2.3績效實(shí)施階段
有好的年度績效計(jì)劃，實(shí)施績效管理就成功了一半。年度績效計(jì)劃為企業(yè)的每一個(gè)人安排全面任務(wù)與目標(biāo)指明了方向，而為了讓計(jì)劃有效推進(jìn)，就必須進(jìn)入績效實(shí)施階段。
（1）強(qiáng)化月度工作推進(jìn)機(jī)制，確保計(jì)劃得到落實(shí)
為確保年度績效計(jì)劃有效落實(shí)，加強(qiáng)過程管理，結(jié)合設(shè)計(jì)企業(yè)管理現(xiàn)狀，建立月度工作推進(jìn)機(jī)制很有必要。以月度為單位，部門負(fù)責(zé)人對(duì)照部門年度工作計(jì)劃，結(jié)合本月實(shí)際情況制定月度工作計(jì)劃，月底撰寫月度工作總結(jié)，并召開月度工作會(huì)議，對(duì)相關(guān)計(jì)劃與總結(jié)進(jìn)行匯報(bào)，并由上級(jí)主管進(jìn)行評(píng)價(jià)。月度工作評(píng)價(jià)從工作飽和度、工作時(shí)效性、工作效果、工作改進(jìn)與提高等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果可不與獎(jiǎng)金分配掛鉤。月度工作也可不做評(píng)價(jià)，但對(duì)關(guān)鍵事項(xiàng)進(jìn)行記錄。
（2）加強(qiáng)日常績效溝通，確保計(jì)劃執(zhí)行高效
績效實(shí)施另一個(gè)核心是績效溝通，主要表現(xiàn)形式有月度工作會(huì)議、生產(chǎn)經(jīng)營會(huì)、年度述職會(huì)等正式績效溝通，還有上下級(jí)圍繞日常工作的非正式績效溝通，通過主管與員工日?？冃献寙T工明白工作中存在哪些改進(jìn)，發(fā)生了哪些失誤，與周圍員工相比存在哪些差距，同時(shí)有哪些工作是做的比較好的?？傊ㄟ^多方位的績效溝通，將有助于提高年度績效計(jì)劃執(zhí)行效果。
2.4績效考核階段
績效考核是對(duì)員工在既定時(shí)期內(nèi)對(duì)組織的貢獻(xiàn)做出評(píng)價(jià)的過程，它是績效管理循環(huán)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。
2.4.1考核關(guān)系選擇
績效考核方式很多種，一般有上級(jí)考核、同級(jí)考核、下級(jí)考核、自評(píng)等。
設(shè)計(jì)企業(yè)是知識(shí)密集型企業(yè)，知識(shí)型員工藐視權(quán)利和權(quán)威。如果單純選擇主管一個(gè)人進(jìn)行評(píng)價(jià)，會(huì)增加考核者壓力而難以下筆。據(jù)此，設(shè)計(jì)企業(yè)要依據(jù)不同崗位特點(diǎn)來綜合應(yīng)用各種考核關(guān)系，如按不同指標(biāo)性質(zhì)選擇不同職能領(lǐng)導(dǎo)、直接上級(jí)與跨級(jí)考核等，如下表所示。
則，不斷完善企業(yè)管理機(jī)制；另一方面通過綜合評(píng)議全面了解中層管理人員的綜合形象，如員工對(duì)所長“任務(wù)分配、人才培養(yǎng)、綜合管理能力”的評(píng)價(jià)；同時(shí)也制約中層管理人員的行為。
2.4.2考核周期選擇
考核周期一般包括年度、半年度、季度、月度。對(duì)考核周期的設(shè)計(jì)，需要具體考慮績效考核的目的，人員的工作性質(zhì)，企業(yè)與行業(yè)性質(zhì)等因素。
（1）從設(shè)計(jì)企業(yè)性質(zhì)分析，不主張日?？己?/span>
從企業(yè)性質(zhì)的角度分析，設(shè)計(jì)企業(yè)是知識(shí)密集型企業(yè)，員工傾向于擁有一個(gè)相對(duì)自主、寬松的工作環(huán)境；如果日常考核頻繁，每次考核，不管評(píng)價(jià)多少客觀總有一小部分員工有情緒，一定程度上將影響單位員工的工作積極性和創(chuàng)造力。因此，不主張頻繁的日?？己恕?/span>
（2）從設(shè)計(jì)企業(yè)各層級(jí)人員工作性質(zhì)分析，不建議日常考核
從設(shè)計(jì)企業(yè)各層級(jí)人員工作性質(zhì)角度分析，中高層管理人員的工作復(fù)雜程度高，其素質(zhì)、工作業(yè)績和能力難以在短期內(nèi)反應(yīng)，難以實(shí)施日常考核。專業(yè)技術(shù)人員人力成本比較高，工作富有創(chuàng)造力，勞動(dòng)過程比較難監(jiān)控，考核周期不宜太短；日常工作圍繞項(xiàng)目運(yùn)行，項(xiàng)目有很強(qiáng)計(jì)劃性，也不建議日常考核。
綜合以上分析，設(shè)計(jì)企業(yè)績效考核周期不宜太短，建議采用年度考核方式，月度可進(jìn)行關(guān)鍵工作事項(xiàng)的記錄但可不作評(píng)價(jià)。
2.5考核結(jié)果運(yùn)用
目前，一些設(shè)計(jì)企業(yè)的考核結(jié)果僅僅被作為獎(jiǎng)金分配的手段?？己私Y(jié)果與薪酬掛鉤，雖然對(duì)提升員工的績效水平有較好的激勵(lì)作用，也是一種主要的激勵(lì)手段，但考核結(jié)果還可應(yīng)用于等級(jí)晉升、崗位調(diào)整、評(píng)優(yōu)選優(yōu)等領(lǐng)域，也能發(fā)揮很重要激勵(lì)作用。
五、基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系的實(shí)施
1、關(guān)鍵崗位先實(shí)施
為了切實(shí)保證績效考核制度的有效性和可行性，可先對(duì)關(guān)鍵崗位人員（如院班子成員、中層管理人員）運(yùn)行績效考核體系。通過一段時(shí)間運(yùn)行，總結(jié)運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)，并完善績效管理體系，再逐步推廣至一般員工。
2、循序漸進(jìn)過程
如果單位原來管理基礎(chǔ)薄弱，不要太追求完美，不要期望一步到位，應(yīng)抱著“做比不做好”的心態(tài)來開展績效考核工作。另外，員工對(duì)績效管理認(rèn)識(shí)、理解都有一個(gè)過程，也需要循序漸進(jìn)?？傊?，績效管理實(shí)施是一個(gè)不斷改進(jìn)、不斷完善的過程。
（作者：華銳管理咨詢有限公司）
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