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      摘要：設計院作為知識和智力密集型企業(yè)，其組織機構的完善與否對于其企業(yè)執(zhí)行力和運營效率的高低至關重要。本文以某設計院為例，首先對其組織機構存在的問題進行了分析，并確定了其組織機構優(yōu)化的目標和原則，最后，依據組織理論，明確了其組織機構優(yōu)化的目標模式，并提出了其組織機構和管理模式的調整方案。

      關鍵詞：設計院；組織機構；優(yōu)化

      引 言

      所謂組織機構，是指為了實現組織的目標，在組織理論的指導下，經過組織設計形成的組織內部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內部的構成方式。組織機構對于一個企業(yè)的發(fā)展至關重要，就仿佛是企業(yè)的神經網絡，決定著企業(yè)的運營方式和運營效率。對于設計院這樣的知識和智力密集型企業(yè)來講，組織機構的完善與否顯得尤為重要。近年來，傳統(tǒng)模式下的設計院組織機構越來越不適應于市場經濟的發(fā)展，組織機構的優(yōu)化顯得緊迫和重要，成為很多人力資源研究者關注的問題。本文選取某具有共性的設計院A為例，針對其組織機構存在的問題和優(yōu)化辦法進行了系統(tǒng)分析和研究，以期對更多設計院組織機構的優(yōu)化提供一些借鑒。

      一、現有組織機構存在的問題

      1、組織機構現狀

      設計院A現有組織機構來源于事業(yè)單位體制下，由管理部門和生產部門組成。其中，管理部門包括院長辦公室、勞動人事處、總工辦、財務處、經營管理處和政治處；生產部門包括測設一處、測設二處、測設三處、測設四處、規(guī)劃室、工民建室、電算室、地勘試驗中心、監(jiān)理部和行政處。

      2、組織機構存在的問題

      （1）管理部門機構設置相對精干，但是從適應市場化、企業(yè)化運作要求，強化戰(zhàn)略管理、市場營銷、項目管理、技術創(chuàng)新、人力資源管理五大能力的角度出發(fā)，還需要優(yōu)化調整；

      （2）測設一處、測設二處、測設三處三個主體專業(yè)生產處室的專業(yè)化分工程度不足，資源配置不盡合理；

      （3）工民建室、地勘試驗中心和監(jiān)理部作為配套專業(yè)處室和獨立業(yè)務處室，與主體生產處室一樣作為內部生產部門進行設置，這與其戰(zhàn)略定位不配套；

      （4）電算室既有計算機出圖的生產性職能，又有網絡信息化管理方面的職能性工作，雙重性的角色定位不利于其各項職責的履行；

      （5）行政處主要承擔的物業(yè)管理、輔助后勤等職能，定位為生產部門不盡妥當；

      （6）測設四處擁有獨立法人資格，應鼓勵其對外自主經營和發(fā)展，不宜再保留四處的部門設置。

      3、管理模式現狀及問題

      （1）經營管理：提倡全院經營，但各生產部門的對外經營權限尚無明確制度規(guī)定；

      （2）生產管理：存在協(xié)調界面多、流程復雜、效率低下等現象；

      （3）技術質量管理：實行兩校三審制度，但實際操作中存在職責履行不到位的情況；

      （4）人事管理：擁有統(tǒng)一的人事管理體系，但生產處室擁有完全的內部分配考核權；

      （5）財務管理：實行生產處室全成本承包模式，成本核算、分析與控制粗放。

      二、組織機構優(yōu)化的目標及原則

      1、組織機構優(yōu)化的目標

      組織的變革是為了適應企業(yè)內外部環(huán)境的需要。對于設計院A而言，如何有效應對日益激烈的行業(yè)競爭，如何有效支撐一業(yè)為主，多區(qū)域多元化戰(zhàn)略，同時兼顧業(yè)務的正常運轉，是組織優(yōu)化需要重點思考的問題。

      因此，設計院A本次組織優(yōu)化的目標可以歸結為如下三個方面：

      （1）通過組織結構調整，為設計院A從事業(yè)單位平穩(wěn)過渡到市場化運作的企業(yè)提供組織保障；

      （2）通過組織結構調整，有利于內部資源的有效整合，有利于促進企業(yè)整體利益目標與部門、個人利益目標的協(xié)調統(tǒng)一；

      （3）通過組織結構調整，有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現。

      2、組織機構優(yōu)化的原則

      （1）戰(zhàn)略匹配原則：即要保障企業(yè)戰(zhàn)略的實現；

      （2）責權利對等的原則：即要明確各部門的主要權利與相應的責任；

      （3）市場化原則：即要保障組織符合市場競爭的需要；

      （4）專業(yè)化原則：即要通過專業(yè)化分工提高核心業(yè)務競爭力；

      （5）精簡高效原則：即要力求做到機構簡練、人員精干；

      （6）逐步過渡、有序推進的原則：即要合理把握組織結構調整的力度和進程，以促進組織結構調整能夠平穩(wěn)有序推進。

      三、組織機構優(yōu)化研究

      1、組織結構模式的選擇

      （1）組織結構模式選擇的影響因素

      組織結構模式的選擇主要受到現在、未來、內部、外部等四個緯度的因素影響。下表為一些常見的組織類型及適應條件，其中，矩陣式組織能夠適應設計院專業(yè)化發(fā)展與項目高效運作的雙重要求，因此在工程設計類企業(yè)得到普遍采用。

      （2）矩陣式結構的通常分類

      細分而言，矩陣式結構又可以分為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣三種，如下表所示：

      （3）組織結構模式的選擇

      ① 強矩陣組織結構是目標模式

      從加強專業(yè)化建設、提升項目管理運作效率的雙重要求出發(fā)，目前許多設計院都在推進項目管理從弱矩陣向強矩陣的轉型。這種發(fā)展趨勢也是基于強矩陣相對于弱矩陣有很多固有的優(yōu)勢，主要優(yōu)勢如下：

      一是專業(yè)化建設方面：更加有利于內部專業(yè)化分工和專業(yè)人力資源、技術資源的建設；

      二是資源整合方面：更加有利于形成資源規(guī)模優(yōu)勢，有利于根據項目需要進行資源的整合與調配；

      三是項目運作效率方面：更加有利于提升項目管理運作效率，減少與客戶接口界面，縮短業(yè)務流程，從設計周期、設計品質、服務質量等方面提升客戶滿意度；

      但是實現從弱矩陣向強矩陣轉型必須解決一些關鍵問題，比如配套機制的完善、人員的優(yōu)化配置和全員思想共識等。

      ②弱矩陣模式下的調整優(yōu)化是改革之道

      顯然，設計院A從弱矩陣向強矩陣轉型不可能一步到位，其管理基礎、人員結構條件等因素還不能滿足強矩陣的要求，因此根據逐步過渡，有序推進的原則，可暫按照弱矩陣模式運行，同時在現有的基礎上做必要的調整優(yōu)化。具體辦法如下：

      （1）推行兩級項目管理，對于院級項目，應當強化院層面對于項目進度、質量和成本的控制力度；對于部門級項目，相應的項目管理責權可以下放到生產部門；

      （2）適當加強項目負責人在項目管理中的權限，比如在配套專業(yè)處室的項目費用考核分配上，賦予項目負責人一定的建議權或調整權；

      （3）加強項目成本核算與分析，在此基礎上逐步推行單個項目的成本預算控制，以取代目前比較粗放的生產處室全承包模式；

      （4）加大項目負責人的培養(yǎng)力度，組織項目負責人進行項目管理的學習與培訓，盡快打造出一支合格的項目負責人隊伍；

      （5）引入項目考核。

      2、組織機構的調整

      （1）管理部門的調整

      從適應企業(yè)化、市場化運作的要求，強化戰(zhàn)略管理、技術創(chuàng)新、市場營銷、項目管理、人力資源管理五項核心能力的目標出發(fā)，重新明確管理部門的設置與分工。具體調整如下：

      （2）生產部門的調整

      按照專業(yè)化和資源優(yōu)化配置原則，同時結合各類業(yè)務的發(fā)展定位要求，重新分類明確生產部門的設置與分工。具體調整如下：

      3、管理模式的調整

      應改變目前各生產部門一刀切的全承包模式，根據各生產部門從事業(yè)務的特點及其在院整體發(fā)展戰(zhàn)略中的定位，分類確定相應的管理模式：

      對于從事重點發(fā)展業(yè)務的生產部門，要打破目前的全承包模式，建立完善項目管理和預算管理體系，強化對項目進度、質量、成本的控制，實現從粗放式管理向精細化管理的過渡。

      對于從事配套業(yè)務的生產部門，初期采取與從事重點發(fā)展業(yè)務的生產部門一樣的管理模式，待這些部門的市場化能力逐步提升后，過渡為分公司。

      對于從事獨立發(fā)展業(yè)務的部門，改造為子公司，按照母子公司模式進行管理。

      各類業(yè)務的管理模式見下表：