管理之道
管理之道
引言
安徽省建筑設計研究院有限責任公司(以下簡稱省建筑院)于 2011 年 9 月 30 日獲得安徽省國有資產(chǎn)管理委員會批準，正式改制成為國有相對控股、職工參股的有限責任公司。2012 年 1 月 22 日領到安徽省工商局核準頒發(fā)的工商營業(yè)執(zhí)照，正式成為具有現(xiàn)代企業(yè)制度特征的公司，完成了長達13年的改制之路?，F(xiàn)將我院改制歷程和操作情況介紹給大家，與大家共享改制的經(jīng)歷。
1、企業(yè)基本情況和發(fā)展歷程
省建筑院是省屬企業(yè)，成立于 1952 年，是安徽省成立最早、目前規(guī)模最大的建筑工程專項甲級設計院。改制前注冊資本 989 萬元人民幣。
省建筑院原是隸屬于安徽省住房和城鄉(xiāng)建設廳的事業(yè)單位，改革開放后一直在不斷地嘗試改革，1980 年起實行事業(yè)單位企業(yè)化管理，是第一批企業(yè)化管理試點單位。1984 年院規(guī)劃所劃出成立安徽省城鄉(xiāng)規(guī)劃設計研究院；1996年在建設廳的主持下嘗試工資改革，在全國率先實行工效掛鉤的工資總額考核辦法，以此激勵員工的積極性。這項政策在當時對企業(yè)發(fā)展起到了積極的推動作用，并在全國很多地方推廣。
1998年中央部屬勘察設計單位實行體制改革，激起職工的改革熱情。2000 年建設廳計劃學習中央政策推動改革時，我們積極幫助收集改革政策和改制經(jīng)驗，希望和中央企業(yè)一樣進行體制改革，從此也走上了追尋改革的曲折道路。由于當時改制政策涉及很多部門，安徽省整體環(huán)境不能支持勘察設計單位改制，改制工作擱置了。但是同時期中國勘察設計協(xié)會華東聯(lián)席每年的交流中都要專題討論改制問題，浙江、江蘇、山東的兄弟單位大批在改制，我們在一邊羨慕著，觀察著，也在學習著，他們的經(jīng)驗使我們對改制的重要性、必要性都有了一定的了解，使我們相信改制改革遲早要進行到我們的身上。
2003 年安徽省開始了新一輪的改革，取消了部分事業(yè)單位的事業(yè)編制。我們院在其中被摘掉了事業(yè)單位的帽子變成了企業(yè)。這是一次初級的改制，單位由事業(yè)改為企業(yè)，僅僅把事業(yè)帽子摘了，沒有評估資產(chǎn)，也沒有給職工轉(zhuǎn)變身份。雖然這次改革改得不徹底，但解決了職工社保問題。在省建設廳的協(xié)調(diào)下，省財政出資使我們?nèi)珕T進入了合肥市企業(yè)社保，順應了社會保險的發(fā)展步伐，部分有 30 年工齡的老同志還可以提前退休享受事業(yè)單位退休待遇。員工進入社保后解決了后顧之憂，雖然我們?nèi)匀灰獡摻?70 余名退休職工的不同體制退休費補差責任，但是終究又走了改制道路上的重要一步，我們把這當作是改制的前奏。
我們從很多單位的改制經(jīng)驗中了解到，改制時單位的輔業(yè)、子公司越少越好，單位越復雜、人越多，矛盾就越多，問題就越多，我們要為最后的改制做準備就要在改制前盡量減少輔業(yè)，減少子公司，減少人員，以此減少各種矛盾，真正要改制時可以快速進行。解除事業(yè)單位編制后，在一定程度上解放了單位職工的思想，原我院所屬的經(jīng)濟獨立核算的勘察隊為發(fā)展謀求獨立，我們支持他們的發(fā)展愿望，在產(chǎn)權明晰的基礎上，幫助他們解決實際問題，使他們獨立成為安徽省建筑工程勘察設計院。緊接著關閉了原解決部分職工家屬就業(yè)而設立的印刷廠。
2004年安徽省政府又啟動了政企脫鉤改革，要求所有的省政府組成部門下屬的企業(yè)和政府脫鉤，并要求2005年底前必須完成脫鉤任務。當時政企脫鉤有九種方式，包括合并、重組、改制、破產(chǎn)、整體劃轉(zhuǎn)等。我們當時是省建設廳下屬的企業(yè)，當屬脫鉤范圍，這又為我們點亮了改制的希望。我們當時經(jīng)濟上已經(jīng)好轉(zhuǎn)，有能力用單位的積累完成改制任務，我們向建設廳提出采用改制的形式脫鉤，積極要求并協(xié)助梳理改制政策，但是這項活動啟動半年就因省主要領導的變動而暫停。2005年上半年這項改革活動重新啟動，關門的時間沒有改變，還是年底要完成，這樣時間就不夠了。主管的相關部門也沒有激情幫我們“搶時間，爭速度”，改制的愿望希望就此破滅，只能采取整體劃轉(zhuǎn)的方式完成了政企脫鉤的任務。2005 年底省建設廳將我們省建筑院和省勘察院等幾家單位一起整體劃轉(zhuǎn)到安徽省國有資產(chǎn)運營有限公司，同時劃轉(zhuǎn)的還有其他十多家科研設計院所，我們就此成為國資委系統(tǒng)的企業(yè)。
政企脫鉤劃轉(zhuǎn)的過程是國有資產(chǎn)左口袋到右口袋的事，不存在資產(chǎn)流失，也就沒有對單位的資產(chǎn)進行評估，省建設廳并不知道他們被劃走了多少資產(chǎn)，以至于幾年后看到我們不斷的發(fā)展，新領導十分后悔當時為什么要讓我們劃出去，當然這是后話。走完政企脫鉤這一步，我們原事業(yè)身份職工的身份還是沒有解決，但是單位性質(zhì)已經(jīng)進一步明確為國有獨資企業(yè)。
2006年我們納入國企管理系統(tǒng)后暫時打消了改制的念頭，我們已經(jīng)認識到改制涉及的政策很多，政府高層不提出任務，沒有上級機構的積極幫助，僅僅靠我們的熱情和愿望是不可能改制的。與其盼望改制還不如集中力量搞好企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展。當時的社會經(jīng)濟發(fā)展形勢那么好，如果不抓住機遇搞好生產(chǎn)，為職工增加收入，以后一定會后悔不迭，單位也不能保持穩(wěn)定。我們調(diào)轉(zhuǎn)方向把主要精力放到企業(yè)管理上面。同時盡管不考慮馬上進行改制工作，但不放棄以后改制的愿望，要在改進企業(yè)管理的同時繼續(xù)做改制前的準備工作，一旦有機會改制可以盡快進行改制。
改制準備工作主要圍繞解決歷史遺留的問題，其中很重要的是輔業(yè)問題。2006年到 2008 年間相繼完成一個下屬子公司安徽韋達現(xiàn)代辦公設備公司的改制工作，完成了一個原為解決家屬子女就業(yè)的無資產(chǎn)關系但承擔主管責任的集體企業(yè)—安徽東方建筑設計院的資產(chǎn)重組和脫鉤工作，完成了下屬子公司安徽科信建立公司完善股權結(jié)構的工作。安徽韋達現(xiàn)代辦公設備公司的前身是院勞動服務公司，創(chuàng)辦時僅是借用院2 萬元開辦費，第二年就還清了，但是職工個人沒有出資，企業(yè)性質(zhì)被判定為國有獨資企業(yè)。韋達職工感到很委屈，因為所有的資產(chǎn)都是職工一點一點積累的，現(xiàn)在都算是國家的，有點接受不了，但是資產(chǎn)界定的規(guī)則就是如此，創(chuàng)辦初期借款是借國有的，那以后發(fā)展形成的資產(chǎn)就是國有的。而集體性質(zhì)的“東方院”雖然和我們院沒有資產(chǎn)關系，但是企業(yè)登記注明我們院是主管單位，而行政管理上主管單位要對被管的單位承擔一定的責任，這也是我們國家的特色之一，所以我們就幫他們重組，重要的是幫他們重新登記解除我們和他們之間的主管關系。在幫助子公司或“類子公司”改革的實戰(zhàn)過程中積累了改制操作經(jīng)驗，了解了改制操作流程和需要解決的各種問題，提高了對國有資產(chǎn)的認識。
截至 2010 年我院改制時全院有在職職工近200 人，院本部設有三個土建綜合所、一個機電設備所、一個規(guī)劃景觀所、兩個創(chuàng)作室、一個經(jīng)濟所、一個勞務輸出機構和四個管理部門；下屬一個全資子公司、一個控股子公司和一個參股子公司。年營業(yè)收入一億五千萬左右。
2、改制前的內(nèi)部管理改革
省建筑設計院至今已經(jīng)有六十年的歷史，改革的歷程雖然已有三十多年的歷史，但追求改制發(fā)展只是近十多年的事，也正是這一屆領導班子延續(xù)管理的期間。1998 年在省建筑院發(fā)展困難時期，這一屆班子走上了領導崗位，其時整個院的年產(chǎn)值僅八百多萬，職工工資獎金欠發(fā)，任務少，工作沒干勁，領導層每天為工資發(fā)愁。要改變單位面貌需要有新的舉措。當時第一個激勵措施是凍結(jié)歷史債務，完成任務立即兌現(xiàn)獎金。此政策馬上起到作用，職工及時的拿到工資獎金，干勁倍增，不再去打牌下棋，而是爭做項目。當年的營業(yè)收入就有大幅提高。在生產(chǎn)有了起色以后，緊接著在世紀之交之際，管理上對生產(chǎn)組織機構進行了大的調(diào)整，進行了全院范圍的組織重構，中層干部和員工全部優(yōu)化組合，競爭上崗，部分下崗職工分流。優(yōu)化組合競爭上崗提高了各生產(chǎn)組織管理人員的責任心，也提高了職工的憂患意識；用人制度上實行技術崗位評聘分離，按照能力聘任崗位；分配機制上實行新的薪酬激勵機制，單位參照事業(yè)單位的工資設定模式，重新設計自己的崗位標準和相應的工資標準，薪酬分配向一線傾斜；特別是管理模式上實行統(tǒng)一的管理，不搞小單位承包，我們本來規(guī)模上已經(jīng)是省級設計院中較小的了，再分組承包必將分散人力資源，單位的核心競爭力會進一步下降。這些措施現(xiàn)在看是正確的，2000 年后國家黃金發(fā)展的十年里，項目多，普遍要求速度快，我們的統(tǒng)一管理比較容易組織力量完成各種復雜任務，得到社會廣泛的認可。盡管沒有改制，激勵措施激發(fā)了職工的工作積極性，內(nèi)部機制改革適應了國家整體發(fā)展的步伐，此后連續(xù)幾年年營業(yè)收入都有20%～30%的增長，到 2005 年年設計收入已經(jīng)超過 5000 萬。
2005 年我院進入國資委系統(tǒng)后，面對改制的前景不明的狀態(tài)，社會上有一種思路，就是要把企業(yè)搞得半死不活，管理部門會為甩包袱而加快改革步伐。對此我們領導班子和主要技術骨干也在思考改制路線，反復思考研究后統(tǒng)一了思想，不能在我們手里將省建筑院這塊牌子搞垮，要繼續(xù)保持省建筑院在安徽建筑設計行業(yè)的領軍地位，不管改不改制，都要提高單位的經(jīng)濟效益，提高單位職工的生活水平。我們知道如果在目前建筑設計市場完全開放的情況下，我們經(jīng)營不好，就會使人才流失。人才一旦流失，單位在市場的聲譽損壞，要想再恢復就非常難了，我們這些直到今天一直還留在院里的骨干將損失我們今后的工作和生活。因此我們放下馬上改制的念頭，集中精力在市場中拼搏，在后面的幾年里抓住機遇，繼續(xù)保持發(fā)展勢頭，主營設計收入 2009 年過億，2011 年達1.5 億，年增速在 20%以上，2011 年總營業(yè)收入達1 億 9 千多萬。資產(chǎn)收益率達到 25%以上。經(jīng)濟效益和社會效益不斷提高，做到了稅利大幅提高，國家滿意，工資獎金大幅提高，職工滿意，為社會做出了很多優(yōu)秀作品，社會滿意。
3、改制的動機和動力
近十年來我院發(fā)展的較為順利，但是今后發(fā)展的道路和前景不是很明確。設計主業(yè)人均設計產(chǎn)值達到 70 多萬，對于類似我們這樣地方上僅僅靠設計畫圖掙錢的國有建筑設計單位來講基本達到飽和狀態(tài)，要想再增長就非常困難。要么通過增加人員來增加產(chǎn)值，但是我們安徽不是高端人才聚集地，新人的培養(yǎng)期較長，增人并不能帶來效益的同步增長，反而人數(shù)多了，市場經(jīng)營的壓力會增加。要么用資本運作來增加收益，但是國有資產(chǎn)投資的限制較多，投資收益難以和職工收益掛鉤，干部職工的積極性不高。分析浙江、江蘇近十年已經(jīng)改制的建筑設計單位，大多數(shù)增長的業(yè)績都不僅僅在設計主業(yè)上，更多的是在投資收益上。缺少資本運作的興趣、責任和動力是我們大多數(shù)中小型地方國有勘察設計單位的共同現(xiàn)狀。
在管理上，我們大多數(shù)中小型地方國有勘察設計單位也有著難度，在職員工的國有身份和原事業(yè)單位身份造成不同體制人員在待遇上的不平等性和管理上的難度。盡管我們在宏觀上大力宣傳國有企業(yè)職工是國企的主人，但是職工面對社會上多種體制的比較，主人翁意識非常淡薄，非常典型的口頭語是“我是給共產(chǎn)黨打工的”，很難達到那個理想的高度。反而是原退休人員的認同感更強烈一些。
近十多年勘察設計單位作為競爭性服務型行業(yè)，已經(jīng)完全開放。社會上存在各種各樣的體制和機制，甚至大量外資、合資企業(yè)。這些讓大家強烈地感受到我們這個行業(yè)的國企改制是必然的，是遲早要發(fā)生的事情。當前只能是一個臨時的生存狀態(tài)。因而從干部到職工都是臨時觀點，也就沒有一個長期發(fā)展的愿望，企業(yè)和個人的發(fā)展都會在一定程度上停滯。
基于上述原因，改制能夠帶來的企業(yè)根本的變化，帶來職工身份的變化，帶來管理者和職工觀念的變化，帶來管理基礎的變化，帶來企業(yè)和職工發(fā)展愿景的變化，加之職工投資企業(yè)，增加了職工關心企業(yè)、和企業(yè)有了更緊密的聯(lián)系。所以企業(yè)要進一步發(fā)展就必須走改制的路。
4、改制的實施
2009 年上半年我們?yōu)榧訌娖髽I(yè)內(nèi)部管理機制改革聘請管理咨詢公司做管理咨詢，下半年國資委負責體制改革的領導和改革處的領導到我們院調(diào)研改制的情況，緊接著省國資委改革處牽頭召集部分科研設計單位相關人員座談會，探討改制政策和模式，同時指出安徽省政府已將科研設計單位改制作為年度省重點工作之一，從這些動作看來改制又要啟動了，雖然高興，但是也不敢太過樂觀。此后，我們在管理咨詢中加入改制宣傳教育，內(nèi)容包括改制工作的關注點、國有資產(chǎn)處置、現(xiàn)代企業(yè)制度、股權激勵機制和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃等等，讓大家做改制前的熱身。這次改制啟動后雖稍停了一段時候，一年后啟動了，我們終于在亟須通過改制謀求進一步發(fā)展的時候等來了改制的實質(zhì)性行動。
4.1 改制的組織工作
國有企業(yè)改制工作按照國資委管理規(guī)定由改制企業(yè)的主管單位編制改制方案和組織實施。我院隸屬安徽省國有資產(chǎn)運營有限公司，國資運營公司安排工作組負責我院的改制工作。國資運營公司根據(jù)省政府關于科研設計單位要加快改制的要求，對所屬十一家科研設計院所改制做了一個總體規(guī)劃，我院由于一直有著良好的經(jīng)濟效益，被安排改制為國有控股企業(yè)。整體規(guī)劃經(jīng)國資委同意后，通知我院可以啟動改制工作。2009年 9 月我院關于改制的請示經(jīng)國資運營公司給予批復同意后，安排改制工作計劃，成立領導小組，下設資產(chǎn)清理組、財務工作組、人事工作組、股權設計組，整理報告我院的基本情況(包括財務情況，資產(chǎn)情況，在職人員情況，離退休人員情況和歷史遺留問題)，進行財務會計審計、評估資產(chǎn)；擬定資產(chǎn)處置方案、改制解除在職職工勞動關系補償方案、離退休職工安置方案、新公司股權設置方案等內(nèi)容。
4.2 清產(chǎn)核資財務審計和評估資產(chǎn)
改制流程規(guī)定承擔清產(chǎn)核資財務審計的會計師事務所和承擔資產(chǎn)評估的評估事務所由上級主管單位在國資委認定的相關事務所中選定。這些事務所所做的審計報告和資產(chǎn)評估報告對國資委負責，費用計入改制成本，以此來保障國有資產(chǎn)在審計評估過程中不流失。
財務審計對我們所有的院本部和下屬子公司都同步進行。我們將所有的會計賬目全盤托出，適逢 2009 年中央在安徽檢查小金庫，我們也徹底清理了殘留的小金庫問題。
資產(chǎn)評估主要是房屋和土地，我們將歷次清理的所有在冊和不在冊的房屋、土地資產(chǎn)全部上報，不留任何死角，包括歷史上的未出售的房改房，集體宿舍、食堂、衛(wèi)生所等福利用房，辦公用房及配套設施，近些年房地產(chǎn)開發(fā)商沖抵設計費的房屋等等。在評估過程中和評估事務所經(jīng)常溝通，介紹房屋的歷史和現(xiàn)狀，介紹固定資產(chǎn)與其他單位糾紛情況，幫助評估事務所準確評估資產(chǎn)。
審計和評估的初步結(jié)果還需省國資委產(chǎn)權處組織其他專家審查修改后方能有效，最終形成審計評估報告。
資產(chǎn)評估的要點是確定資產(chǎn)評估日，評估的結(jié)果在自資產(chǎn)評估日起一年內(nèi)有效，在有效期內(nèi)要確定改制方案。這就要求評估的時間不能太長，要給主管機關審查、審批留有足夠的時間。工商管理部門和會計師事務所對于這個有效期的含義有不同的理解，有些地方工商管理部門認為有效期內(nèi)還必須完成改制后的企業(yè)工商注冊變更，那就更要抓緊時間。一般會計師事務所認為資產(chǎn)評估有效期內(nèi)主管部門批準了改制方案就可以了，工商注冊的變更時間稍有延后可以再進行補充審計。但同時指出如果在改制方案批準時馬上出資到位是最佳的方式，可以減去補充審計的麻煩，新公司的股東權益也會馬上得到體現(xiàn)。我院資產(chǎn)評估日是2010年 9 月 30 日，評估期間我們沒有抓緊時間，以至于到 2011 年九月初才獲得國資委產(chǎn)權局審查通過，而改制方案還是國資委改革處加班加點才趕出來，直到 2011 年 9 月 26 日才被批準，差一點評估報告作廢，那就又要耽誤一年了。
4.3 改制的制度選擇
2000 年以來，我院抓住國家高速發(fā)展的機遇，取得了長足的發(fā)展。2005 年后劃轉(zhuǎn)國資系統(tǒng)管理后經(jīng)濟效益的增長沒有停滯，凈資產(chǎn)收益率基本每年保持在 25%左右，收益很好。在我院改制的體制選擇上我們與上級單位有著不同的看法。近十年的改制，全國的勘察設計單位基本分為兩種情況，一種是資源壟斷性的大型勘察設計單位(如電力、水利、機械、礦山、化工、能源等)改制為國有企業(yè)劃歸大型企業(yè)集團；一種是地方中小型勘察設計單位，特別是建筑設計單位，由于建筑設計市場在我國加入WTO后全面開放，處于完全競爭狀態(tài)，基本都改為民營企業(yè)。我院的規(guī)模和狀態(tài)屬于后者，我們希望能夠改制成為民營企業(yè)。
近些年國進民退的改革形勢，對效益較好的國有企業(yè)是否需要改制就有了不同的看法，一部分人認為像我院這樣一個發(fā)展良好的國有企業(yè)完全改制為民營企業(yè)也是一種國有資產(chǎn)流失。在這種環(huán)境背景下，國資委給我們明確的改制方案是國有相對控股、職工參股的有限責任公司。對于這種安排我們分析后選擇了接受，首先改制必須進行，只有通過改制才能使單位真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度，才能使企業(yè)安心謀劃長期發(fā)展規(guī)劃，才能使干部職工通過出資體現(xiàn)個人責任和產(chǎn)生對企業(yè)發(fā)展貢獻力量的義務。同時必須通過改制才能解決一些歷史遺留的影響企業(yè)和個人發(fā)展的問題。國有資本雖然相對控股獲利，但是職工投資人也能享受到企業(yè)發(fā)展的紅利，從而進一步改善生活。還有一點比較重要，國有參股還屬國有企業(yè)，有利于干部職工在思想觀念上穩(wěn)定過度。
4.4 職工安置
職工安置是改制的關鍵之一，職工安置的好壞直接關系到改制的成敗。省國資委給我院改制的職工安置方案是全省統(tǒng)一的，安置方案的好壞實際上由改制單位近年發(fā)展情況而定。解除勞動關系補償金按勞動法規(guī)定一年一個月工資，并設立上限和下限。這就和企業(yè)職工以往的實際收入掛鉤，職工收入高，經(jīng)濟補償金就多。由于我院近年一直發(fā)展不錯，職工工資總額較高，相對應的解除勞動關系補償金標準就高，根據(jù)政策做到了全體員工解除勞動關系補償金月工資是一個標準，化解了不同崗位、不同工資帶來的差異和矛盾，完全以工齡決定補償金的多少，這給老同志帶來更多的好處。
解決原事業(yè)單位職工事業(yè)身份補償問題，主要以工齡計算方法作為區(qū)分。原事業(yè)身份職工的工齡按照國家規(guī)定自認定參加工作時間起計算；對于我院事轉(zhuǎn)企后進院工作的職工按照勞動法規(guī)定按照合同期確定工齡。
對于原事業(yè)身份在冊不在崗職工，本著化解社會矛盾，保持和諧改制的原則給予在崗職工相同待遇。
職工安置方案得到職工代表大會的認可，職工安置方案給每個職工的相關信息和各項補償費用都造表公示，根據(jù)反饋意見及時按政策調(diào)整，職工非常滿意。能夠達到這樣一個結(jié)局是我們院長期堅持發(fā)展的結(jié)果，如果沒有長期的較好經(jīng)濟效益，單位沒有足夠的資產(chǎn)積累，就是有政策擺在面前也無法享受。所以不管什么時候，不管什么體制，我們身在企業(yè)就必須想辦法把企業(yè)搞好，好的企業(yè)對國家、對社會有貢獻，國家和社會也會給企業(yè)職工以回報。
4.5 離退休老職工安置
我院是個有 60 年歷史的老單位，有 10 名平均年齡 82 歲離休職工和 166 名平均年齡 67 歲退休職工，他們基本都是事業(yè)身份離退休的人員，退休工資按照事業(yè)身份計算。他們在我院事改企時加入了合肥市企業(yè)社保，在社保領取企業(yè)退休工資，目前事業(yè)退休工資和企業(yè)退休工資存在一定的差距，單位負責事業(yè)身份退休金和社保發(fā)放的企業(yè)退休金差額補差，以及離休人員的全額醫(yī)療費用。這筆費用每年在 200～300 萬之間。這是個歷史遺留問題，改制方案同意改制后這筆費用應該由國家負擔，人員繼續(xù)由原單位管理。所謂國家負擔即是由企業(yè)的國有資產(chǎn)負擔。
這筆錢留多少才能給老同志以離退休生活保障也是改制成敗的關鍵。以往改為民營企業(yè)的單位需要留有足夠的資產(chǎn)或費用來保證。但是如何計算卻是比較難的一件事，沒有明確的標準，而且預留的費用可能非常大。我們最初希望按照十五年預留，那就要3000萬到 4500 萬之多。最后我院改制方案中由于有相當多的國有成分 (40%～45%)，改制方案中離退休人員費用預留測算時間僅按社會平均年齡與退休人員平均年齡之差來計算，預留6～8年，但明確今后預留費用如有不足，用改制后公司的國有資產(chǎn)收益解決。此舉既沒有留過多的費用造成國有資產(chǎn)閑置，也給老同志吃了定心丸。至此離退休老同志安置問題得到圓滿解決。由此可見對于我們這些歷史遺留問題較多的老國有單位，改制后新公司留有國有股權也是解決問題的一種途徑。
4.6 資產(chǎn)處置
資產(chǎn)處置是大多數(shù)改制單位在職職工的大為糾結(jié)的關鍵事項，很多職工認為單位的資產(chǎn)是大家一筆一筆畫出來的，都被認定為國有資產(chǎn)而上繳感情上難以接受，希望能夠享有部分資產(chǎn)。但是這些想法不符合國有資產(chǎn)界定和處置原則。十多年來各地改制發(fā)生了很多的違反政策造成違法、違紀事件。我們在中國勘察設計協(xié)會建筑設計分會，特別是華東聯(lián)誼會歷年的交流會上，兄弟單位介紹的改制經(jīng)驗中都反復告知我們，國有資產(chǎn)是一條紅線，決不能觸碰。所以我們在資產(chǎn)評估中就將資產(chǎn)和盤托出，毫不保留。再者，就是管理者為大家截留國有資產(chǎn)，但以后如何分配給大家也是個難題，稍有人覺得分配不均，就會揭發(fā)告你侵吞國有資產(chǎn)，不論你過了十年八年也會把你揪出來，這種案例不勝枚舉。我院在資產(chǎn)處置中除了改制成本和離退休人員預留費用都上繳國家，國家再按照其在新公司的出資額以剩余的部分資產(chǎn)和債權債務打包形成的凈資產(chǎn)投資到新公司。我們需要注意的是國有資產(chǎn)中產(chǎn)權不明晰的資產(chǎn)、非經(jīng)營性資產(chǎn)應該剝離，不能作為有效資產(chǎn)投資到新公司，現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎就是明晰產(chǎn)權。
如果我們改制為全民營企業(yè)我們會把除了改制成本和離退休人員預留費用外的全部資產(chǎn)全部上繳國家。我們對國有資產(chǎn)中一些原屬國有資產(chǎn)投資還沒有產(chǎn)生效益，或者未來可能產(chǎn)生增值效益現(xiàn)在無法評估的項目也進行了剝離，如2008 年起投資1000 萬參建一個辦公樓，現(xiàn)在還是在建工程，資產(chǎn)評估時按照投資原值計入，項目 2012 年建成后預計將增值一倍以上。但這是國有資產(chǎn)投資的權益，我們果斷地進行了剝離，免得今后引起不必要的煩惱。
我院改制中，僅現(xiàn)金就上繳了 3600 多萬。
4.7股權設置
我院改制后新公司注冊資本按國資委改制方案要求國有相對控股為45%(其中 5%股權暫由省國資公司持有，作為新公司引進人才的股權儲備)，職工出資占 55%。公司成立注冊資金為6000 萬元，一般說我們的公司規(guī)模不需要這么多注冊資金，但是國資委考慮到我院改制時解除勞動關系補償金有2200 多萬，職工出資總額必須大于這個數(shù)，否則會有一些人認為這樣一個效益好的企業(yè)，職工出資不超過經(jīng)濟補償金額度就像沒有出資一樣變成了股東，與情不符。最終方案設定公司注冊資金為6000 萬元，省國資公司以凈資產(chǎn)2700 萬元出資，員工以貨幣出資 3300 萬元，占總股本的55%。
股權設置是一個難題，目前的普遍觀點是改制企業(yè)管理層持大股有利于公司決策管理，改革方案制定過程中，國資委改革處也要求改制不能人人持股，要管理層持大股。但是很多職工特別是技術骨干不是這樣想，認為單位當前經(jīng)濟效益很好，利潤的二次分配是相當可觀的，都希望有自己的一份。從近十年建筑設計院改制的經(jīng)驗看，股權設置基本都是人人持股的模式，這可能是我們這類效益良好的人合型企業(yè)的特色，不同于一般生產(chǎn)型企業(yè)，人的因素為主要考慮對象，單位的生存和發(fā)展既靠管理層有效管理，也依靠很多技術骨干的技術和個人執(zhí)業(yè)資質(zhì)的支持。我院的股權設置主要參考了陸偉民先生的文章《勘察設計單位改制的柔性股權模式———為什么常常會“穿新鞋、走老路”》，采用其“柔性股權”概念，將股權分設為基本股、要素股和崗位(風險)股三大類，分別占員工股總額的20%、25%、55%。
4.7.1基本股占員工股的 20%
主要考慮因素為院齡和學歷，屬于福利性股權，重點是考慮原有職工的歷史貢獻，該部分股權為一次性設置，今后新加入的股東不在考慮此項因素。其中院齡股權重為 60%，根據(jù)員工來院工作年限長短分配股權，入院工作未滿三年的不分配院齡股；學歷股權重為40%，根據(jù)員工學歷情況分配股權。
4.7.2 要素股占員工股的 25%
作為設計院行業(yè)資質(zhì)必備要素配備股權，主要考慮因素為個人執(zhí)業(yè)注冊資質(zhì)和專業(yè)職稱，該部分股權隨個人執(zhí)業(yè)注冊變化和專業(yè)職稱變化調(diào)整。其中注冊資質(zhì)股權重為 60%，根據(jù)員工獲得注冊資格情況進行賦值計算；職稱股權重為 40%，根據(jù)員工獲得專業(yè)職稱情況進行賦值計算。
4.7.3崗位(風險)股占員工股的 55%
實施崗位配股，股隨崗變、崗消股退。高管層占其中的 50%，包括公司董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理；中層崗位股占其中的 50%，包括室主任以上的管理崗位和主任工程師以上的技術崗位。所有中層、高層崗位均賦予一定系數(shù)，按照個人崗位系數(shù)大小進行股權的分配計算。
職工股東的股權為其基本股、要素股和崗位股的疊加。職工出資原則上是自愿，基本股和要素股以及中層崗位股都可以自愿，但高層崗位不采用自愿原則，高層必須承擔風險。
我們制定了股權管理規(guī)定，嚴格股權退出機制，一般股東離開公司或退休需一次性轉(zhuǎn)讓股權，高管退休時需分三年退出全部股權，以此對其任職時決策風險承擔責任。
我院的員工持股方案并沒有做到現(xiàn)在企業(yè)改制普遍宣傳的管理層持大股這樣一個理想狀態(tài)，但是符合我院現(xiàn)階段的性質(zhì)和特點，我們的目的是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，保證員工隊伍在改制過程中的穩(wěn)定，加上國有資產(chǎn)在公司里相對控股，這樣的方案不失為一個可行的方案。
4.8 公司設立
公司設立的過程是煩瑣細致的，又是大家在交流中談及較少的，但是在實際操作過程中又充滿矛盾和不確定性。公司設立過程是人員安排的過程，稍有不慎就會引起矛盾。各單位的情況最為不同的是人的不同，所以處理的方法也不盡相同。一般公司設立的過程是公司發(fā)起人共同擬定章程，確定股東出資額，出資，召開股東大會，選舉董事會，選舉董事長，聘任總經(jīng)理和高管團隊，最后工商注冊。我們的股權方案設計有一點程序倒置，也就是股權主要跟著崗位走，而崗位應該是股東選舉的董事會決定的。為此我們請教了江蘇省建筑設計研究院有限責任公司，他們給我們提出的建議解決了問題。依據(jù)我們改制的特點，由職工代表大會代行臨時股東會的職權，根據(jù)我們的人員現(xiàn)狀選舉臨時員工董事，臨時員工董事和國資公司派出的董事成立董事會，再確定各崗位人選，確定股東的出資額，再完成后面的程序。
5、結(jié)語
我院的改制工作已經(jīng)完成階段性工作，下一步還要完善黨組織建設，進行資產(chǎn)過戶交割，完善組織機構建設和制度建設，使新公司真正走上現(xiàn)代企業(yè)制度道路。
通過改制的歷程，我們深切感受到改制工作必須有上級領導重視、關心和支持，有相關單位的關心和支持，有在職職工支持，還要有離退休職工的支持。改制是令人激動和興奮的，同時也是令人糾結(jié)和矛盾的。要從根本上理解現(xiàn)代企業(yè)制度的概念，理解國有資產(chǎn)的界定和法律地位，理解我們歷史上的不同體制給員工帶來困惑和訴求，由此我們才能積極和有效的解決改制中的問題，保證國有資產(chǎn)不流失，保證職工的利益不損害，保證改制后的企業(yè)不留歷史爭端而能順利運行。同時改制只是企業(yè)發(fā)展的新階段，不論改制前后，作為企業(yè)的管理層，都要盡心盡力管理和經(jīng)營好企業(yè)，為改制前的國有企業(yè)創(chuàng)造效益，創(chuàng)造改制的基礎，也就是為改制后的企業(yè)發(fā)展鋪平道路。
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