管理之道
管理之道
從1984年開始轉企業(yè)改制以來，設計院走過了近30年的改革之路。許多有膽識和條件的地方院一部分轉為民營院，小部分轉為國有控股和骨干持股的股份制，而大部分設計單位仍然留在體制內。從企業(yè)內部結構看，設計單位并沒有實現(xiàn)真正的轉型，只能算是完成了“轉身”。在國資保值增值考核的導向和競爭日益激烈的市場環(huán)境之下，體制內的設計院面臨市場競爭、人才競爭、指標考核的壓力及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的考驗。形勢嚴峻，不改革轉型就沒有出路。
現(xiàn)代設計集團的轉型發(fā)展之路
上?，F(xiàn)代建筑設計（集團）有限公司成立于1998年，由原來的華東建筑設計院和上海建筑設計院重組而成。集團組建之前，圍繞原有兩家設計院的轉制方向曾出現(xiàn)激烈的爭論。當時，有相當數(shù)量的設計單位轉向民營化，在此背景下，究竟是做大、做強還是做小、做精？還是民營化？包括政府主管部門在內的各方都持不同意見。
現(xiàn)代設計集團成立后，按照自身條件和市場需求設立了戰(zhàn)略目標，提出了“兩全戰(zhàn)略”，即實現(xiàn)工程項目服務的全過程和市場開拓的全國化。經(jīng)過對原有兩家設計院的重組，一方面，集團員工數(shù)量超過2000人且各項資源充足，有能力將業(yè)務板塊分層、分細、做精。另一方面，整合原有兩家設計院的外地分院完全可以形成全國化服務的網(wǎng)絡。同時，現(xiàn)代設計集團確立了業(yè)務專項化的發(fā)展方向，確定了包括空港、體育、保障性住宅、醫(yī)療、教育、超高層建筑等一系列專項。在以上戰(zhàn)略支持下，1998年-2012年間，現(xiàn)代設計集團實現(xiàn)了快速增長，營業(yè)收入從1998年3.12億元增至2012年的36.17億元，且業(yè)務結構中80%都是設計咨詢業(yè)務，而不是總承包。
經(jīng)過近15年的告訴發(fā)展，現(xiàn)代設計集團開始思考以下問題：企業(yè)發(fā)展所追求的社會責任和價值何在？產(chǎn)品和品質的關系如何處理？如何成為一個可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)？也正是由于這些問題的存在，轉型改革勢在必行。
設計企業(yè)內部組織格局的變革
設計機構必須要轉型，這是其發(fā)展的必由之路。轉型推行了幾十年，但大多數(shù)設計單位仍是直線型的組織機構，要實現(xiàn)真正的轉型就要在找準企業(yè)發(fā)展定位后，構建與戰(zhàn)略發(fā)展相匹配的企業(yè)內部組織結構。
隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，事業(yè)部的組織結構模式更加適應企業(yè)的發(fā)展要求。這是一種在設計院上層協(xié)調控制下進行分權的運營模式，企業(yè)內部設立數(shù)個以分公司形式存在的事業(yè)部，擁有相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營等權利。在此種體系下的運營管控存在一個關鍵問題，即事業(yè)部是成本中心還是利潤中心。一旦成為利潤中心，出于利潤本位的考慮，各個事業(yè)部將會盡可能地使用自身資源甚至社會資源，而避免使用院內資源。這將造成事業(yè)部與總院的關系越來越遠。
以往常常有開發(fā)商抱怨，“跑對了大醫(yī)院，卻碰到小醫(yī)生”。這反映了一個問題，即大院的整體技術實力堅挺，但可能會因為分配給具體項目的設計師經(jīng)驗不足或u擅長某個專項而影響項目完成品質。企業(yè)如何實現(xiàn)用最適合的資源做最適合的項目、保證一流的品質，這是對設計管理的極大挑戰(zhàn)。這就促生了新型的生產(chǎn)組織模式——矩陣型組織結構。在該種組織結構中，設計院下設數(shù)個分部，相當于傳統(tǒng)的設計所或地域性的辦事處、分院。與以往不同的是，分部實際發(fā)揮的是“資源庫”作用，依托它的資源而形成項目部，作為項目成本核算的單體。這就解決了設計院傳統(tǒng)的“下對上”負責的組織管理模式，而轉為要向項目、市場和業(yè)主負責，這順應了市場需求。
企業(yè)迫于成長壓力，對公司經(jīng)營權進行分治并加強統(tǒng)籌管理，從而實現(xiàn)效率與效益的增長；以項目為中心服務理念逐漸形成。這種變化促使設計單位須對組織構架進行變革，即是從傳統(tǒng)的直線職能型組織結構向事業(yè)部組織結構模式發(fā)展，生產(chǎn)組織方式則向矩陣型組織結構模式發(fā)展。
未來轉型發(fā)展的趨勢
從企業(yè)形式看，轉企改制已成趨勢，大部分設計單位改制為有限責任公司，但對經(jīng)營者持股的股份改造還舉步維艱。以前，我們的關注集中在產(chǎn)值、利潤上，現(xiàn)在應該轉向創(chuàng)造產(chǎn)值和利潤的設計人員身上，這樣才會不斷產(chǎn)生推動企業(yè)發(fā)展的后勁，這也是改制的目的之一。
從業(yè)務范圍來說，大多數(shù)設計企業(yè)的建筑設計專業(yè)開始向兩頭進行延伸，擴大了咨詢服務范圍。以往設計院習慣于由業(yè)主提供設計任務書，做業(yè)主所想?，F(xiàn)在業(yè)務鏈延伸，由設計企業(yè)提供設計任務書，內容包括為業(yè)主進行項目策劃以及后期的項目管理。
從業(yè)務類別角度來看，設計企業(yè)為增強自身市場競爭力越來越向專業(yè)化、精細化發(fā)展。為應對激烈的市場競爭，必須做好業(yè)務專項化。會做設計不稀奇，關鍵要了解項目所屬領域的發(fā)展趨勢及內在運行規(guī)律。例如，做醫(yī)院項目，就要了解醫(yī)院的運行管理模式才能做好設計。從這一角度來看，當前對項目設計的要求明顯提高。
需要強調的是，大型設計院的轉型改革一定要保持自身優(yōu)勢，即資源的聚集。轉型改革要做的是對資源進行合理調配，而不是簡單的分割。某建筑設計院在改革時曾提出這樣的口號——“舉大院旗幟，走事務所道路”。這種概念看上去是對的，因為搞活了機制，但實際上卻把資源隔開了。市場資源和企業(yè)資源都是有限的，整合發(fā)揮自身所長，確立正確的戰(zhàn)略目標是設計機構轉型成功的關鍵。而今后的設計企業(yè)將會趨向綜合大型設計咨詢機構和做精、做專小型化專業(yè)公司兩級發(fā)展。
一個企業(yè)的轉型成功絕不是偶然的。首先要通過研究市場、找準定位，從而制定切合自己發(fā)展的戰(zhàn)略目標，再通過可行的戰(zhàn)術實施推進，以最優(yōu)方式整合資源，發(fā)揮其個體的最大效用。當然，個案的成功或許是不可復制的，但是其在發(fā)展過程中的戰(zhàn)略性思維和資源整合能力卻是值得業(yè)內企業(yè)深思的。
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