管理之道
管理之道
在電力體制行業(yè)改革主輔分離完成以后，對于以設(shè)計為主要業(yè)務(wù)的電力設(shè)計院，應(yīng)抓住機遇積極順應(yīng)改革，做好企業(yè)總承包發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃研究，探索以設(shè)計牽頭開展工程總承包業(yè)務(wù)，以期進一步增強企業(yè)的綜合實力，逐步實現(xiàn)由設(shè)計院向工程公司的成功轉(zhuǎn)型。本文以某電力設(shè)計院為例，提出了總承包發(fā)展戰(zhàn)略研究的步驟和方法。
引言
隨著電力行業(yè)體制改革主輔的分離，電力設(shè)計院與電網(wǎng)公司實現(xiàn)了脫離，并入了新的集團公司，機遇和挑戰(zhàn)也隨之而來。如何開展設(shè)計為龍頭的總承包業(yè)務(wù)，增強企業(yè)資源配置能力和價值創(chuàng)造能力，提高企業(yè)市場應(yīng)變力和抗風(fēng)險能力，是必須面對的問題。
1. 工程總承包發(fā)展現(xiàn)狀
1.1 業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀
某電力設(shè)計院16年前曾嘗試從設(shè)備成套開始的設(shè)計業(yè)務(wù)延伸服務(wù)，繼而開展了電力工程的設(shè)計、采購和建設(shè)的總承包業(yè)務(wù)。在此期間，先后承接過輸變電工程和火電單項工程總承包項目約20余項。
1.2 項目管理能力水平
目前，該院已經(jīng)建立了完善的輸變電工程總承包項目體系文件和營銷信息化平臺、客服中心的遠程服務(wù)系統(tǒng)、總承包項目管理集成系統(tǒng)和三維設(shè)計平臺，并且在國內(nèi)同行業(yè)中達到了先進水平，建立了火電工程總承包項目管理體系。該院具有承接220千伏和500千伏輸變電工程EPC總承包業(yè)務(wù)的能力，且具有一定的業(yè)績優(yōu)勢，擁有發(fā)電單項工程總承包的能力。
2. 外部市場分析
2.1 國內(nèi)市場分析
（1）國內(nèi)發(fā)電總承包市場
受各種因素影響，預(yù)計“十二五”期間，盡管火力發(fā)電廠的投資額在電力結(jié)構(gòu)中的比重處在下降過程中，但絕對數(shù)還將繼續(xù)提高。可以預(yù)見，中國未來很長一段時期仍將以火力發(fā)電為主。
（2）國內(nèi)輸配電總承包市場
近年來，電網(wǎng)工程方面投資水平穩(wěn)定，智能電網(wǎng)規(guī)劃投資加大，同時 ，“十二五”期間國家電網(wǎng)將構(gòu)建 “三縱三橫”特高壓骨干網(wǎng)架，2015年以后特高壓投資會繼續(xù)增大。但隨著企業(yè)的改制和工程建設(shè)的飽和，原有的電源送出工程EPC總承包市場的延續(xù)受到了較大的沖擊。
（3）“非傳統(tǒng)”行業(yè)及市場分析
近年來，網(wǎng)絡(luò)信息工程發(fā)展迅猛，涉及的行業(yè)較為廣泛，尤其是一些短平快的項目，市場延伸開發(fā)的潛力很大，如電網(wǎng)智能化調(diào)度、智能配網(wǎng)自動化、企業(yè)信息化評價、大型會展、智能辦公和智能小區(qū)等等。隨著國家“節(jié)能減排”等環(huán)保政策的要求越來越嚴格，原有的高能耗企業(yè)如造紙、化工以及鋼鐵和市政等行業(yè)存在著潛在的環(huán)保改造市場（如脫硫脫硝、污水處理等）。另外，以設(shè)備為主體在港口、煤化工、物流園等行業(yè)進行總承包業(yè)務(wù)（如翻車機、輸送機）的市場份額也越來越大，這些設(shè)備廠商市場信息廣，但缺少資質(zhì)和設(shè)計力量，而這正是電力設(shè)計院的優(yōu)勢，因此，存在著雙方互補合作的良機。上述這些領(lǐng)域作為對電力設(shè)計院總承包項目的補充和人才的鍛煉將會起到積極的作用。此外，化工企業(yè)等電力行業(yè)外的自備電站是不可忽視的市場板塊，這些企業(yè)電力專業(yè)的技術(shù)力量薄弱，對電力設(shè)計院總承包業(yè)務(wù)的擴充也是不可忽視的市場。
2.2 國際市場分析
當(dāng)前，新興國家的經(jīng)濟快速發(fā)展，欠發(fā)達國家急于發(fā)展經(jīng)濟改善民生，世界電力市場的需求持續(xù)增長，國際電力市場的發(fā)展空間很大。
3. 某院自身優(yōu)劣勢分析
3.1 優(yōu)勢分析
（1）品牌及資質(zhì)優(yōu)勢
形成了其獨有的勘察設(shè)計品牌，擁有工程設(shè)計綜合甲級資質(zhì)。
（2）以設(shè)計為龍頭的總承包優(yōu)勢
與傳統(tǒng)的施工總包或建設(shè)單位牽頭的工程總承包相比，以設(shè)計為龍頭的工程總承包模式，可以將設(shè)計、采購和施工各階段緊密融合，大幅度合理縮短工程建設(shè)周期。
（3）項目管理業(yè)績優(yōu)勢
以往的總承包業(yè)績已涵蓋了220kV、500kV電網(wǎng)工程、220kV變電站和火力發(fā)電分項工程，同時，還擁有一批工程監(jiān)理和工程項目咨詢業(yè)績。
（4）項目管理信息化優(yōu)勢
建立了總承包項目管理集成系統(tǒng)，實現(xiàn)了在一個平臺上進行多用戶、多項目管理，在輸變電總承包項目的管控中效果良好，在同行業(yè)中具有相對領(lǐng)先的優(yōu)勢。
（5）科技研發(fā)優(yōu)勢
擁有精良的裝備、大量的專家型人才和多項專利技術(shù)，高度重視科技研發(fā)工作，擁有常設(shè)的科研機構(gòu)，并連年不斷加大科研資金投入比例。
（6）專業(yè)人才優(yōu)勢
擁有國家級、省級設(shè)計大師若干名。執(zhí)業(yè)注冊師總數(shù)和碩士、博士研究生占比在集團內(nèi)均居于前列，還擁有一支總承包項目的管理和監(jiān)理隊伍。
（7）集團平臺優(yōu)勢
依托集團強大后盾，在解決項目融資、資源配置和內(nèi)部項目合作等方面具有優(yōu)勢。
（8）國際工程經(jīng)驗優(yōu)勢
在國際工程設(shè)計方面已經(jīng)積累了一定的經(jīng)驗，擁有一批正在執(zhí)行的海外項目。
（9）技術(shù)裝備優(yōu)勢
擁有一批裝備精良的硬件技術(shù)設(shè)備和具有世界先進水平的各類工程勘測設(shè)計應(yīng)用軟件近百項。
3.2 劣勢分析
（1）發(fā)電工程總承包業(yè)績偏少，缺乏國際總承包經(jīng)驗。
（2）熟悉總承包業(yè)務(wù)的人員較少，缺乏國際化經(jīng)營所需要的人才。
（3）目前的組織機構(gòu)與總承包要求還有一定的差距。
（4）項目風(fēng)險管控能力有待提高。
（5）海外市場開拓能力弱。
（6）項目國際融資能力弱。
（7）總承包工程項目管理信息化程度還需提高。
（8）對國際規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的掌握程度較低。
（9）海外項目管控程序及措施不健全，尤其對國際采購、海運、海保、報關(guān)、出口退稅、國際法等了解不多。
（10）EPC項目的考核和激勵體系有待完善。
（11）與設(shè)備廠家的合作力度有待提高。
4. 面臨的機遇與挑戰(zhàn)
4.1 面臨的機遇分析
（1）并入新集團后可以利用新集團內(nèi)的資源優(yōu)勢
在進入新的集團后，可以利用集團內(nèi)原有海外經(jīng)營優(yōu)勢，結(jié)合自身的長處開拓更大的海外市場?？梢砸劳屑瘓F平臺，發(fā)揮強強聯(lián)合優(yōu)勢，共同開拓國內(nèi)市場。
（2）集團鼓勵以“設(shè)計為龍頭”的總承包發(fā)展模式
由于該院處于集團內(nèi)勘測設(shè)計板塊的領(lǐng)先地位，開展總承包將獲得集團的大力扶持。
（3）自身發(fā)展的需要
目前，改革的目標(biāo)就是要形成以規(guī)劃設(shè)計為龍頭的縱向一體化產(chǎn)業(yè)鏈，增強集團資源配置能力、價值創(chuàng)造能力，提高企業(yè)市場應(yīng)變力和抗風(fēng)險能力。在這種形勢下，應(yīng)站在整個行業(yè)的高度來思考自身定位，要抓住機遇大力發(fā)展總承包，增強企業(yè)的綜合實力。
（4）政策鼓勵國內(nèi)企業(yè)“走出去”
30多年的改革開放，使我國的國際地位和國際影響力有了巨大的提升，我國雄厚的經(jīng)濟基礎(chǔ)為中國企業(yè)“走出去”開拓國際市場提供了強大的物質(zhì)基礎(chǔ)和環(huán)境基礎(chǔ)。經(jīng)濟全球化以及國家“走出去”戰(zhàn)略的實施使中國企業(yè)面臨難得的開拓國際市場的發(fā)展機遇。
（5）中國電力技術(shù)在國際市場上地位提高
在傳統(tǒng)的燃煤火電技術(shù)領(lǐng)域，我國已達世界領(lǐng)先水平，在新能源方面也有相當(dāng)好的工程業(yè)績和自主知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品。我國的電力技術(shù)的國際地位大幅提升，已成為名副其實的電力技術(shù)和裝備大國。
4.2 存在的挑戰(zhàn)
（1）國內(nèi)電力建設(shè)市場萎縮
在傳統(tǒng)市場的火電市場上，僅有的少量機遇也被幾個業(yè)績較好、實力較強的單位瓜分了大半；在輸變電市場上，國網(wǎng)投資的項目幾乎沒有市場；在傳統(tǒng)的電源送出工程項目上，隨著主輔分離改革的完成，機會基本不復(fù)存在。在非傳統(tǒng)領(lǐng)域，例如，對于火電廠脫硝裝置及鍋爐改造項目，自身存在著缺乏核心技術(shù)的瓶頸問題；在風(fēng)電市場上，由于五大發(fā)電集團將建設(shè)權(quán)集中在企業(yè)內(nèi)部，僅在一些其他投資主體的項目上存在一些機會，但市場的空間較小，經(jīng)營的難度較大。
（2）國內(nèi)總承包市場尚不成熟
我國工程總承包方面的法律、法規(guī)、政策體系不完善、不健全，以及對工程總承包的金融、保險、擔(dān)保以及稅收等方面的配套政策和服務(wù)體系還不夠完善，制約著工程總承包事業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
（3）與強勢企業(yè)之間的競爭異常激烈在國內(nèi)，不可避免地面臨與其他總承包整體實力較強的集團競爭；在國際市場上，與歐美等發(fā)達國家的工程公司的競爭，將是一個更大的挑戰(zhàn)。
（4）對國際市場的熟悉程度不夠
目前，該院對國際市場的開拓還處于起步階段，因此，對國際市場的熟悉程度不高。
（5）由傳統(tǒng)設(shè)計企業(yè)向國際化工程
公司轉(zhuǎn)型的困境從國內(nèi)已經(jīng)轉(zhuǎn)型的化工設(shè)計院等企業(yè)的經(jīng)驗來看，轉(zhuǎn)型需要考慮的因素較多，涉及面廣，對機構(gòu)設(shè)置的影響最大，需要花費較大的精力和較長的時間。
（6）集團內(nèi)同質(zhì)化競爭激烈
集團內(nèi)勘測設(shè)計板塊中的多家設(shè)計單位都在大力發(fā)展總承包業(yè)務(wù)，在共同的國際市場上，在共享集團內(nèi)海外工程信息的同時，合作與競爭是并存的。
（7）“走出去”的中國公司之間的競爭
由于“走出去”的中國公司越來越多，且大多處于市場開拓初期，品牌知名度比較低，很容易出現(xiàn)無序競爭、低價競爭。
（8）設(shè)計骨干人員的流失
隨著改革的深入，電力行業(yè)原有的壟斷優(yōu)勢將不復(fù)存在，可能會有部分設(shè)計骨干人員流失。
（9）國際市場的不確定性
中國企業(yè)實施的國際項目大多集中在經(jīng)濟落后的欠發(fā)達國家和新興國家，這些國家的政局不穩(wěn)或法律不健全，增加了風(fēng)險評估的難度，可能給工程的實施帶來巨大風(fēng)險。
5. 發(fā)展戰(zhàn)略
5.1 戰(zhàn)略定位
遠期定位：發(fā)展為國際型工程公司，成為集團電力及相關(guān)板塊的總承包骨干企業(yè)，在國際上形成品牌，擴大知名度?！笆濉逼陂g，擴展總承包項目管理能力，能夠承接各類大中型電力工程總承包項目。
5.2 發(fā)展戰(zhàn)略
為實現(xiàn)上述戰(zhàn)略定位所描述的遠景，將制定以下發(fā)展戰(zhàn)略：
（1）實施體制與管理創(chuàng)新戰(zhàn)略
積極探索適合企業(yè)發(fā)展的管理體制與運行機制，有效地調(diào)動各方面積極性。完成主營業(yè)務(wù)流程的整合與再造，按照國際工程公司的模式，應(yīng)逐步建立或完善項目管理體系、報價與估算體系、商務(wù)和合同管理系統(tǒng)、設(shè)計體系、采購體系、施工管理體系、開車管理體系、成本控制體系、質(zhì)量管理體系、技術(shù)創(chuàng)新體系、融資功能和財務(wù)管理系統(tǒng)、人力資源管理體系。確保EPC國際化模式順暢運行。
（2）實施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略
借助外力，站穩(wěn)國際市場。積極主動加強與集團公司內(nèi)兄弟單位的合作，依靠集團公司的整體優(yōu)勢，開拓公司海外業(yè)務(wù)。與此同時，抓住對外合作機遇，積極與國際知名工程公司合作，選擇適當(dāng)時機，合作承攬項目。
（3）實施強化市場開發(fā)戰(zhàn)略
建立和完善市場開發(fā)機制，在全院形成適應(yīng)市場、管理科學(xué)、高效統(tǒng)一的市場開發(fā)機制，營造全員參與的竟?fàn)幏諊?。建設(shè)一支穩(wěn)定的專業(yè)化市場開發(fā)隊伍。瞄準(zhǔn)行業(yè)及地方重點市場，加大開發(fā)力度，擴大市場份額。
（4）實施科技興企戰(zhàn)略
在長期的工程設(shè)計實踐中，在火力發(fā)輸變電、新能源發(fā)電等領(lǐng)域形成自己的優(yōu)勢技術(shù)，并擁有一批專利及專有技術(shù)，通過實施產(chǎn)業(yè)化，將公司的技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟優(yōu)勢，增強公司的整體經(jīng)濟效益。
（5）實施人才強企戰(zhàn)略
適應(yīng)國際化經(jīng)營，建立完善“吸引人才、尊重人才、開發(fā)人才”的激勵機制，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，深化人事、用工、分配制度改革，大力建設(shè)技術(shù)專家和經(jīng)營管理兩支隊伍，培養(yǎng)具有國際競爭力的工程建設(shè)的復(fù)合型人才。
（6）實施企業(yè)文化建設(shè)戰(zhàn)略
實施企業(yè)文化戰(zhàn)略，努力建立包括視覺文化、行為文化和理念文化在內(nèi)的公司企業(yè)文化體系，形成完整的視覺形象、統(tǒng)一的管理制度和行為規(guī)范、共同的價值觀。
6. 實施計劃及保證措施
6.1 實施計劃
實施國際工程公司的轉(zhuǎn)型計劃應(yīng)分3個階段。
（1）轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)準(zhǔn)備期
用3年的時間，完成由設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型所需要的項目管理體系構(gòu)建、相應(yīng)的機構(gòu)調(diào)整、制度建設(shè)和人才隊伍的規(guī)劃建設(shè)，逐步具備可以服務(wù)于工程建設(shè)全過程的技術(shù)能力和管理能力。在此期間，全面開展發(fā)電、輸變電總承包業(yè)務(wù)，每個工程按照總承包模式配置人員，鍛煉一批總承包骨干力量，同時儲備一批總承包人才。編制完成總承包模式下各個崗位的職責(zé)說明，并完成工程公司模式下組織結(jié)構(gòu)的規(guī)劃設(shè)計；逐步建立、調(diào)整機構(gòu)設(shè)置，完善管理制度和項目管理體系，開始向工程公司模式轉(zhuǎn)型。
（2）轉(zhuǎn)型的發(fā)展期
用三年的時間，逐步發(fā)展為以規(guī)劃設(shè)計推進的成熟的國內(nèi)工程公司，實現(xiàn)商業(yè)模式靈活、人力資源優(yōu)化，具有先進的項目規(guī)劃、設(shè)計、施工、運營全生命周期的一體化管理水平和大型復(fù)雜項目的駕馭能力和價值創(chuàng)造能力。同時，積極介入海外項目的總承包業(yè)務(wù)，培養(yǎng)海外工程管理能力。在此期間，嘗試靈活的商業(yè)模式，如PMC/DB/EPC/BOT/BT等，以拓展承接項目的能力。同時，分別以一個國內(nèi)的大型復(fù)雜項目和一個海外項目為抓手，建立項目管理標(biāo)準(zhǔn)模式，提高復(fù)雜項目的駕馭能力和價值創(chuàng)造能力。
（3）轉(zhuǎn)型的成熟期
用三年的時間，建設(shè)成為具有國際競爭力、質(zhì)量效益型的國際工程公司。在此期間，積極做大做強海內(nèi)外項目，提高全球資源配置能力，提升價值創(chuàng)造能力，通過若干個海外項目，在國際上樹立企業(yè)品牌，真正完成向國際工程公司的轉(zhuǎn)型。
6.2 保證措施
（1）完善組織職能，提供組織保障
完善適應(yīng)工程公司的總承包模式，逐步加強報價與評估體系、合同管理體系、設(shè)計體系、采購體系、施工管理體系、開車試運體系、質(zhì)量管理體系等，以適應(yīng)項目管理的要求。
（2）實施人才強企戰(zhàn)略，提供人力資源保障
建設(shè)適應(yīng)總承包發(fā)展的專家隊伍，主要應(yīng)通過六個落實來實施，即通過落實選撥標(biāo)準(zhǔn)、落實培養(yǎng)措施、落實考核標(biāo)準(zhǔn)、落實相關(guān)待遇、落實年度計劃和具體人員，切實保證專家隊伍建設(shè)的順利實施。積極探索職稱管理工作改革，推行“評聘分開”的管理辦法，對有相應(yīng)職稱卻沒有作出相應(yīng)貢獻的人員可“高職低聘”，對能力突出而沒有相應(yīng)職稱的優(yōu)秀人才可“低職高聘”，讓他們獲得相應(yīng)的待遇。
（3） 完善各項規(guī)章制度保障
探索目前比較成熟的總承包項目經(jīng)理負責(zé)制，形成公司對總承包項目的方向管控、管理部門對總承包項目的職能管控，項目部對總承包項目的過程管控的三級總承包的管理體系。結(jié)合實際項目的運作，形成企業(yè)級總承包項目管理體系文件。重視和提升項目管理的信息化水平，提高項目管理的效率和水平。積極采用先進技術(shù)手段，適應(yīng)技術(shù)發(fā)展和需求變化，實現(xiàn)實用性與適度超前、經(jīng)濟性與靈活性、可擴充性的有機統(tǒng)一。建設(shè)企業(yè)一庫一平臺，形成適應(yīng)多項目管理的總承包能力。所謂一庫一平臺，即企業(yè)的核心資源數(shù)據(jù)庫和一體化信息平臺，核心資源數(shù)據(jù)庫包括項目管理支持體系、歷史經(jīng)驗積累、專家支持體系。一體化信息平臺中的項目管理平臺可將企業(yè)級體系文件表單化、信息化，為多項目管理提供支撐。
（4） 完善績效激勵機制
深化干部制度改革。逐步建立起一整套符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的選人、用人機制，實現(xiàn)干部能上能下。
深化用工制度改革。積極探索符合市場經(jīng)濟條件的勞動用工制度，逐步建立起以市場配置為主、員工能進能出的用工機制，暢通員工出口，穩(wěn)定核心骨干，努力實現(xiàn)人員配置市場化、管理合同化、收入貨幣化、保險社會化。
深化分配制度改革。積極探索適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的分配機制，逐步建立崗酬、技酬和勞酬相結(jié)合的工資制度，搞活企業(yè)內(nèi)部分配，合理拉開收入差距，對急需和有突出貢獻的人才采取特殊激勵政策。
建立和推行全員績效考核體系。通過績效考核，對每個員工的工作業(yè)績給予準(zhǔn)確的評價，為薪資調(diào)整、職務(wù)變更、崗位調(diào)動、接受培訓(xùn)等人事決策提供依據(jù)。
（5）建立多層次、多渠道、多形式教育培訓(xùn)體系
加強國際工程項目經(jīng)理培養(yǎng)。從青年骨干中，通過國內(nèi)培訓(xùn)、國外培訓(xùn)、在項目中鍛煉等多種方式，培養(yǎng)國際工程項目經(jīng)理。
加強國際項目專業(yè)人才培養(yǎng)。從各專業(yè)設(shè)計人員中選拔100名專業(yè)人才，經(jīng)過培訓(xùn)，使他們能夠掌握國際標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范、熟悉國際項目的運行特點，外語過關(guān)，成為技術(shù)精湛、勝任國際項目的各專業(yè)的專家。
積極選送專業(yè)人才赴集團公司海外項目鍛煉。通過開展國際工程項目合作，使專業(yè)人員能學(xué)習(xí)借鑒國際工程項目的管理經(jīng)驗和工程技術(shù)，在實踐中得到提高和鍛煉。
努力建立高起點的新員工錄用機制。為提高公司員工的素質(zhì)基礎(chǔ)，對新來員工除了要保證學(xué)歷、工作經(jīng)歷等符合條件外，還要外語考核達標(biāo)。
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